在很多设备密集型的企业，比如石油、航空等行业企业，都有这样的困惑，一方面它们的设备价值昂贵，企业运营高度依赖于设备，停工损失巨大，设备可能还分布在各个不同的地方使用。另一方面，高级维修工程师数量有限、时间有限，常常不能及时赶赴设备故障现场；同时，一个高级维修工程师常常也是偏重于某一个方面比较专长，而设备问题原因可能涉及多个方面；年轻的维修工程师很难胜任工作，从实践中培养，周期长。那么，如何解决这样的一些矛盾呢？

 

为了回答这个问题，首先，我们来看一个例子。一个25岁的小伙子，为什么可以给财富500强的企业做管理咨询？在管理咨询界，这种现象非常普遍。很多世界知名的管理咨询公司都是这样的。

一个刚毕业的大学毕业生，在工作经历、社会阅历方面都无法超过一个财富500强的CEO。如果单凭个人的知识和经验，肯定无法胜任咨询工作。这个CEO可能在很多方面都是这个年轻人的老师，管理的理论和实践都比他多。但是，这并不妨碍年轻的咨询顾问为他提供优质的咨询服务。原因何在？

因为他依靠的是团队知识。在优秀的咨询公司那里，通常都拥有很多专家。这些专家拥有的知识足够能够给客户提供咨询服务。问题是，专家知识如何能够转化为年轻的咨询师个人的知识？

这就是知识管理要解决的问题。通过知识管理，可以把高级专家的知识积累起来，高效地传递给年轻的咨询顾问。年轻的咨询顾问就是这些高级专家知识集体智慧的应用人，同时他们也是新知识的创造者。

当然，前提是这个年轻人可以获得并能够应用这些知识。例如，招聘的人员一定要求知名学府的毕业生，而且是刚毕业的。因为理论基础好，学习能力强，非常容易接受知识。毕业时间长了，对于新的知识会选择和排斥。另外，需要有非常系统的培训，可以让新员工知道公司在哪些方面能够提供服务，通过那些途径可以获得帮助，包括人员、案例等。这样碰到问题的时候，如果自己解决不了，知道如何寻求资源。在咨询过程中，严格按照既定的咨询方法论来推进，可以保证项目受控。

可以说，这个年轻的咨询专家提供服务的过程，是咨询公司的团队知识被再应用的过程，咨询顾问动用的是整个团队的力量，而不是个人的力量。

 

我们再换个角度，还是看一个咨询公司的例子。Mckinsy的人员流动比较频繁，为什么人员流动没有动摇Mckinsy世界顶级咨询公司的地位？因为Mckinsy通过知识管理，已经将个人知识转化为团队知识，沉淀下来。Mckinsy不是依靠某个或者某些专家，而是依靠成熟的管理制度和机制，不断积累的专家知识，来获得竞争能力的。

很多从Mckinsy出去的人员也创办了咨询公司，为什么没有一家能够超过Mckinsy的？一个原因是Mckinsy积累了很多经验和客户关系。个人利用的是集体的知识，如果离开了Mckinsy，这个人就无法继续使用这些集体知识，保护了企业的竞争力。另外一方面，因为Mckinsy对于知识的创新很快，通过有效的知识管理，可以促进知识在分享和应用中不断创新。

因此，有效的知识管理可以减少因为人员流动而带来的知识流失，可以保护企业的知识资产，提高自己的竞争力，保护自己的竞争力。

 

看完上面的两个例子，我们再回到文章开头的问题，如果我们能让25岁的工程师都能去维修那些复杂的设备，那么我们就会有足够的能力去解决设备维修带来的困境。那么，为什么现在25岁的维修工程师无法维修复杂的设备？而优秀咨询公司25岁的咨询顾问可以为全球知名的企业提供服务？如何才能够让年轻的维修工程师可以胜任维修复杂的设备？在本系列谈的最后，我们将看到答案。

 

在本系列谈中，我们将回答：

n             人员的流动如何才能不导致公司知识的流失？

n             新的员工如何基于团队已有的经验和知识来工作？

n             公司如何充分发挥人力资本的作用？

n             公司如何充分利用内外部已有的知识实现快速创新？

n             什么是公司的核心竞争力？它是如何形成的？它又该如何保持并成长？

（未完，待续，请看下篇：《知识管理系列谈（2）：WHAT：什么是知识？什么是知识管理？》）