三、协同管理的实现———协同管理系统

1. 协同管理需求协同软件。协同管理并不是一个新概念, 但这并不说明协同软件早已成熟。因为组织协同所面对的是一个人———机———社会系统, 先进的管理思想需要技术条件和环境支撑, 网络通讯、移动终端、无线接入等基础设施和技术环境对于协同应用的实现具有约束和支撑作用。这些条件不成熟, 就不可能有相对成熟的协同应用软件。

企业作为一个社会系统, 其效率的提高取决于其效率最低的环节, 这就是瓶颈效应。在“产品为王”的时代后期,通讯和计算机技术的进步和普及应用, 开始为企业组织的效率提高助力。这一阶段信息技术企业应用的特点是单点、个人和单个业务线信息处理能力的提升, 协同还处于信息整合层面, 而且还是处于单项任务的信息整合———信息汇集和整合处理, 这是协同的最低层次, 甚至还不是真正意义上的协同。典型应用为CAD、文字处理、电子表格、财务电算化等。科技的进步和知识的广泛传播, 使得企业能够迅速获取新技术和生产方法, 提高产品的质量, 产品同质化现象普遍出现。企业效率的决定因素和竞争力因素开始偏重于资源配置和运营管理, 这使得企业进入了以“流程规范化”为标志的“业务流程管理”时代, 此时信息技术的典型应用为各类MIS、工作流、SCM、ERP、CRM等。相对于此前“产品创造效益”的时期, 这一时期被称为“资源创造效益”的时代。而企业级软件的典型代表则是“企业资源规划”, 因而这一时期也称为企业级应用的ERP 阶段。与此同时通讯和计算机技术的发展出现了一条主线, 这就是网络技术。网络技术实际上一直是协同技术核心———沟通的基础和平台。网络技术使得企业协同进入了接入和互联阶段, 这使得企业信息资源的协同具备了条件和实现工具。此时虽然企业级管理软件还因为业务领域和职能部门的区隔, 在数据信息和应用上处于以部门和业务为中心的“独立”状态, 但是在这一个个“信息孤岛”之间已经具备了联接的条件。通过互联网接入这些企业系统完全可以跨越广阔的地域, 虽然实现了信息资源的整合和关联, 但毕竟难以实现真正的信息同步与共享, 且完全是以业务信息流程为中心的, 即使做得最好的充其量也不过是信息资源的协同而已。随着企业的运营管理理念越来越重视人和人的行为, 团队精神和协作被认为是提高企业效率和创造性的根本, 此时协同软件( 准确说是协同管理软件, 学名叫协同管理系统) 应运而生。此时协同软件的出现就有了明显的必然性, 首先是信息技术发展的必然结果: 软件、网络与通讯技术的融合是IT 发展必然趋势。这三大技术及其依赖的硬件与电信基础设施的成熟, 协同软件水到渠成。其次是现代敏捷组织管理的迫切需求: 现代组织追求敏捷性,应对内外变革, 提高竞争力, 要求其管理体系具备实时、动态、开放的特点, 协同软件浮出水面。

具体地看, 由于在合作的基础上还存在着一些信息的共享问题, 所以, 各方之间是否能达成相互的信任, 以及是否能打破传统组织之间各种壁垒? 是否能关于业务流程达成一致或统一? 是否能让合作方连接到企业的内部运作网络中来? 是否在跨平台、跨应用等达成协同应用和管理? 是否能处理好业务合作过程中遇到的各种意外情况? 等等这些问题都非常鲜明地摆在了合作各方的面前。基于协同学观点, 是否能够帮助企业构建与固定组织架构有区别而互为补充的信息化协作平台, 这应该是协同软件区别于非协同软件的标志。

2. 协同软件促进管理变革。在新经济时代, 企业管理的基础还是团队, 但是团队的性质已经发生了极大的变化。现代团队已经由过去完全集中在一个办公室、物理的协作方式变为跨部门、跨企业、跨地区、跨时区、跨网络、跨系统的团队协同模式。种种迹象表明, 组织内管理与跨组织协作、信息沟通紧密与组织形式松散、固定流程向可变流程的变化三大矛盾是新经济条件下协同发展的必然, 这样的矛盾已经给传统的企业管理带来了极大挑战。

解决三大矛盾需要对管理形式进行新的探索, 动态团队呼之欲出。将企业管理提升到新高度打破固定模式, 在“动态”中完成分工与协作, 作为解决“组织内与跨组织、紧密与松散、固定与变化”三大矛盾的新形式, 动态团队显然还只是一种管理上的需求, 信息技术的应用才使这种动态的协同最终得以实现。

信息技术作为工业化的加速器, 促进组织的协同效率责无旁贷, 因此对信息化———MIS、ERP、CRM、HRM等一切企业级应用软件, 必然提出提高协同效率的当然要求。特别是当社会和企业在跨越了“产品为王”时代之后, 更多的注意力自然放在了组织的行为协同上, 这是技术发展的必然, 也是企业商业模式演变的必然。

协同软件是指那些以团队协作为目标的沟通协作软件, 主要包括办公自动化、电子政务、工作流管理、知识管理、项目管理、信息门户等应用。在协同中提到的许多东西,之前我们也提到过, 只不过我们更关注个体而没有从企业和团队的角度去做一个思考。协同软件实际是从团队和组织的角度对我们过去关注的人才、流程和知识进行一个重新思考。由此可见协同应用就是从个人到团队的革命。

协同应用对企业的作用, 可以用一个比喻来说明。企业的运作和人体的运作在本质上十分相象, 如果我们把企业比喻为一个人体, 企业的各个资源便相当于组成人体的各种神经、血脉、器官, 企业的策略和领导组织相当于人的大脑, 而企业的外部环境便是这个人所处于的环境。

例如, 协同应用中所提倡的“信息的共享”, 在很多企业中更多的是“信息的独享”。究其原因, 一方面是由于各种孤立系统造成的信息孤岛, 对信息的高度共享产生了技术上的障碍; 另一方面, 或许也是更重要的方面, 则是企业没有把“信息的共享”作为一种工作方式、一种管理体制、一种企业文化来进行固化。“信息的共享”其更高的层面则是“知识的共享”, 然而这些信息和知识被封存在人员自己的电脑中、笔记本中, 或者大脑里。人员没有意识到, 或者不愿意把这些信息和知识拿出来共享, 而是更多的将其视为“个人文档”来保管。这样长期发展下去, 一方面是给企业的管理带来不便, 使企业人员无法获取真实、全面、有效的信息, 或者无法及时获取信息; 另一方面, 当这些信息是以知识的形态所存在时, 由于它无法释放自身的价值, 因而必然造成企业资源的浪费, 阻碍企业的发展。协同应用提倡的是全新的工作方式, 它要求人员必须把与工作相关的各种信息录入系统中, 并为其设立恰当的共享权限, 并固化成行为习惯。而一旦人员从信息和知识的共享中得到了帮助, 尝到了甜头, 他们就会自然而然的把“信息的高度共享”主动推进下去, 让更多的人从中得到益处, 形成良性的循环。

又例如, 实现跨部门、跨组织的“随需而应”的协作, 要求的是每个人员必须打破固有的责权体系, 为实现共同的目标而充分发挥自己的价值。部门制明晰了每个人的权责, 但也在某种程度上助长了“事不关己, 高高挂起”的态度。事实上, 在现有的商业体系中, 事务与事务之间有着千丝万缕的关联, 同时任务的日益复杂性决定了很多事情都不可能由单独的个人, 单独的部门, 甚至单独的企业来完成。如果不对各种力量进行整合, 企业就仿佛一盘散沙, 这时每个部门之间的关系不是相互协助, 而是相互牵制。管理业上有个名词叫“流程制企业”, 其实也是类似的道理,即企业以流程来划分责权, 每个流程的终点就是这个流程需要达到的企业目标, 而流程上的每个节点则是与这个流程相关的各业务部门、各人员。这些部门和人员为实现一致性的目标而突破组织的边界, 相互之间紧密协作, 发挥自己的能力, 并接受统一的调配。

总之, 与其说协同应用带来了软件业的创新, 不如说它引发了企业管理体系的变革。
    （转自《现代管理科学》）